jump to navigation

Outliers de Malcolm Gladwell October 28, 2009

Posted by roberto in Libros.
trackback

outliers1

Ultimamente he leído muchos comentarios respecto de este libro… Incluso el entrenador Joe Friel lo menciona en un artículo en su blog.

Así es que me hice con él y empecé a leerlo, como no lo he terminado, no puedo reseñarlo personalmente, pero justo en el último número de la revista Trend Management (Oct-Nov de 2009) aparece una entrevista al autor que les reproduzco a continuación.

Malcolm Gladwell postula que nuestro modo de pensar el éxito es equivocado; se le presta demasiada atención al talento y muy poca al entorno del individuo, su cultura, su familia y su educación. La inteligencia y las aptitudes de las personas importan, pero las oportunidades que brinda el contexto, además del esfuerzo consciente y la disciplina, tienen mayor influencia en el desarrollo de los seres extraordinarios de lo que la mayoría supone.

En Outliers: The Story of Success usted afirma que si queremos entender por qué algunas personas prosperan y otras no, debemos observar la circunstancia del in­dividuo: su familia, su lugar de nacimiento e incluso la fecha de su cumpleaños. ¿Qué relación tienen las ventajas y desventajas tempranas con el éxito de la persona?

Pensémoslo de esta manera: hay cuatro cuadros. Primero, están las ven­tajas que realmente lo son: sus padres son personas educadas y le transmiten la confianza en un trabajo con sentido a través de la idea de que si usted se apli­ca, el mundo le devolverá algo a cam­bio. Después están las ventajas que, en realidad, son desventajas: por ejemplo, si nuestros padres fueran millonarios, usted y yo estaríamos descansando en alguna playa. Luego están las desventa­jas que son desventajas. Lo que pasaría si usted hubiera crecido en el peor ba­rrio de una ciudad, con su padre en la cárcel y su madre adicta a la heroína. Es muy difícil superar este tipo de cosas.

Por último, el cuadro más interesante de los cuatro: desventajas que son ventajas. Este es el terreno del cual menos sabemos, pero hay toda clase de datos anecdóticos. Por ejem­plo, una extraordinaria cantidad de empresarios son disléxicos. En al­gunos casos, una desventaja puede convertirse en una ventaja, porque la compensamos, por ejemplo, de­sarrollando aptitudes comunicati­vas verbales sorprendentes, apren­diendo a delegar o convirtiéndonos en un buen líder. Richard Branson nos dirá que el motivo por el cual es Richard Branson es su dislexia. Mi dato estadístico favorito acerca de los empresarios disléxicos es que el 80 por ciento de ellos fueron capita­nes de su equipo deportivo en la es­cuela secundaria, mientras que este porcentaje sólo alcanza al 27 por ciento entre los empresarios que no sufren dislexia. Desde un principio, los disléxicos se vieron obligados a formar alianzas.

El jugador canadiense de hockey sobre ­hielo Wayne Gretzky también es disléxico. Cuando dice: «Yo patino hacia donde va el disco, no hacia donde estuvo», habla en serio, porque posee capacidades espacia­les avanzadas.

Exactamente. En realidad, no entendemos cuántas «desventajas» caen en esta categoría, pero hay muchos casos. Por ejemplo, cuando compara­mos a los escolares asiáticos con los occidentales, los primeros superan ampliamente a los segundos. Una de las principales diferencias entre las aulas de Asia y de Occidente es que las primeras tienden a ser mucho más concurridas: de 35 a 40 chicos, no de 25 a 30. Hay una corriente que afirma que, dentro de su constela­ción cultural en particular, las cla­ses más pobladas son una desven­taja que termina siendo una ventaja porque producen en los niños cierto nivel de confianza en sí mismos que, de otro modo, no desarrollarían.

En el libro, usted analiza dos estrategias de aprendizaje básicas. Por favor, descrí­balas.

La primera se basa en «aprovechar las propias fortalezas», y la segunda en «compensar nuestros puntos dé­biles». Esta última puede constituir el método más poderoso. Un gran ejemplo son los mariscales de campo de la liga de fútbol americano (NFL). Re­sulta ser que hay una relación negati­va entre el coeficiente intelectual y el éxito como mariscal de campo. Cuan­do empiezan, todos tienen que some­terse al test de coeficiente intelectual de Wonderlic. Esta es una prueba básica: un mal resultado implica, literal­mente, que uno es incapaz de hacer compras en el supermercado. Sin em­bargo, la lista de mariscales de campo que han sacado una baja calificación incluye a Dan Marino y a Terry Bradshay, dos de los más grandes de todos los tiempos, y a David Garrard, uno de los mejores mariscales de campo jóvenes del fútbol americano.

Por el contrario, si pensamos en los fracasos espectaculares de los puestos de mariscal de campo de la NFL en los últimos 25 años, lo que casi todos tienen en común es que los jugadores estaban por arriba del promedio en el test de Wonderlic. ¿Esto significa que para ser maris­cal de campo no hay que ser inteli­gente? Para nada; dominar un re­glamento de juego de 5.000 páginas exige suficiente lucidez. Quizá se deba a que los jóvenes que salen de la universidad y no consiguen una buena calificación en el test deban compensarlo trabajando más duro. Cuando uno obtiene las cosas con demasiada facilidad, muchas veces surgen problemas.

¿Esta observación revierte todas nuestras premisas acerca de quiénes deberían in­gresar a las instituciones selectivas?

Podría ser. Siguiendo con el tema, el economista David Barry estudió la correlación entre la posición de un jugador en el fichaje de la NFL y su desempeño en la liga, y lo que descu­brió fue bastante sorprendente: los mariscales reclutados entre los pues­tos 50 y 150 de la lista eran algo supe­riores a los que provenían de los pri­meros 50 puestos. También en esos casos, creo que se trata de una com­pensación. Basta considerar el prin­cipal fracaso de lal NFL en los últimos años: Ryan Leaf. Estaba en el segun­do lugar de la lista y había sido uno de los mejores mariscales de campo jó­venes de todos los tiempos. Una vez en la liga mayor, casi nunca concurría a las prácticas. En una ocasión le dijo al entrenador que se había lesionado una muñeca, y poco después lo encontraron en el campo de golf. Ahora bien, si uno fuera el último jugador reclutado por su equipo, ¿alguna vez fal­taría a las prácticas para irse a jugar al golf? Jamás. Esto plantea una pregun­ta: ¿por qué deberíamos arriesgarnos a contratar a alguien que figura pri­mero en la lista? ¿Por qué otorgarle una serie de circunstancias psicoló­gicas que determinarían su éxito si, en definitiva, podrían convertirse en una desventaja?

Si estuviera reclutando a individuos muy talentosos, ¿a qué exámenes los somete­ría?

La verdad es que, en este tema, soy bastante nihilista. No creo que exis­ta una prueba capaz de predecir si al­guien tendrá éxito en una posición. Uno observa una medida -el coefi­ciente intelectual- y la usa para pro­nosticar cuan exitoso será el individuo. Parece que cada vez nos enamoramos más de estos sustitutos del desempeño y nos «desenamoramos» del desempe­ño como medida del rendimiento.

En mi libro, describo el famoso estu­dio que el psicólogo Lewis Terman rea­lizó en 1920. Temían examinó a 250.000 niños que concurrían a la escuela pri­maria en California, y descubrió a 1.500 con un coeficiente intelectual de genios. Convencido de que había encontrado a los líderes intelectuales del futuro, los si­guió durante el resto de sus vidas. Para su decepción, lo que averiguó 40 años más tarde fue que ninguno de ellos había llegado a ser un líder intelectual.

Las investigaciones muestran que sólo el 30% de cualquier resultado puede correlacionarse con la inteligencia gene­ral, y que el 70% nada tiene que ver con ella. La siguiente etapa de correla­ción es «la diligencia», que da cuenta de un 20%. En su libro, la idea de «persistencia y obstinación» parece un sinónimo de diligencia o de escrupulosidad.

Sí, pero para ser concienzudo, per­sistente u obstinado, uno tiene que creer primero en que si se esfuerza lle­gará a alguna parte. Esto es lo que me resulta tan interesante al comparar la cultura asiática con la occidental. En el siglo XV, la cultura china fue una de las pocas en crear una relación entre esfuerzo y recompensa. Si alguien cul­tivaba arroz en la China de aquel entonces, y trabajaba más duro que lo exigido, le permitían guardarse el ex­cedente. Esto creaba una actitud dife­rente hacia el trabajo. La idea de que si uno dedica más horas a una actividad conseguirá algo de ese esfuerzo es una noción muy valiosa, pero que no está presente en la mayoría de las culturas.

Se trata, entonces, de encontrar un equili­brio entre esfuerzo y resultado.

Uno de mis héroes, el psicólogo James Flynn, acuñó el término «ca­pitalización», que se refiere a cuan eficiente es determinada sociedad para convertir en un activo el talento de sus miembros. En otras palabras, ¿cuántas personas capaces de lograr algo realmente terminan lográndo­lo? En The Blind Side, Michael Lewis cuenta la historia del jugador de fút­bol americano Michael Glover, de 1,98 metros y 140 kilos, descubierto en los barrios bajos del este de Mem-phis por una adinerada familia blan­ca, que lo adoptó. Glover se convir­tió en uno de los mejores jugadores de los equipos universitarios esta­dounidenses. En un pasaje del libro, Glover apunta: «Si todos los chicos de mi barrio que podrían jugar en el fútbol profesional tuvieran la oportunidad de hacerlo cuando llegan a la adolescencia, se necesitarían dos ligas de fútbol nacionales». Lo que quería decir es que, en su vecinda­rio, «la tasa de capitalización» de los atletas de colegios secundarios era menor al 50 por ciento.

Lewis se reunió con el admi­nistrador de un colegio del este de Memphis para preguntarle cuántos de los jóvenes que reciben becas por sus habilidades en algún deporte, realmente asisten a la universidad que los becó. La respuesta fue: «Uno de cada seis», lo cual resulta sor­prendente. No se trata de que estos chicos rechacen la beca. Por diver­sas razones, no pueden asistir: no aprueban los exámenes académi­cos, hay problemas en sus familias o son víctimas de la criminalidad. Si alguien me hubiera preguntado, antes de leer el libro de Lewis, qué instituciones estadounidenses tie­nen la mayor tasa de capitalización, habría respondido que los deportes profesionales. Pero no es así. Por­que si uno de cada seis es lo típico, la tasa de capitalización de los atletas profesionales apenas llega al 16 por ciento. Yo había pensado que supe­raba el 85 por ciento.

En el libro usted dice que la fecha de naci­miento de un joven puede afectar su ca­pacidad para jugar hockey profesional. Por favor, explique por qué.

El psicólogo Roger Barnsley ha demostrado que en las listas de los equipos de hockey canadiense hay mayoría de hombres nacidos en enero, febrero y marzo. Eso se debe a que la fecha límite de elección para el hockey por grupo de edad es el 1o de enero. Uno empieza a reclutar a los chicos cuando tienen nueve o diez años, y a esa edad se cree que se está eligiendo a los jugadores más talen­tosos, pero no es así: se elige a los más fornidos, los más maduros y a aquellos nacidos en enero, febrero y marzo. Esto implica que, probable­mente, Canadá esté dejando atrás al 50% de sus jóvenes con ta­lenlo para el hockey. Es muy difícil encontrar más que un puñado de los mejores jugadores do hockey cana­diense nacidos en octubre, noviem­bre o diciembre: tal vez sumen un 10% del total. Supongamos que estamos dejando atrás sólo al 40 por ciento de nuestros talentos para el hockey: nuestra tasa de capitaliza­ción para ese deporte es de alrededor del 60 por ciento, que es muy bajo.

¿Podría dar un ejemplo de una alta tasa de capitalización?

Todos sabemos que los africa­nos -los nacidos en Kenia, en par­ticular- son los mejores corredores del mundo. El argumento habitual es que tienen una ventaja genética. Pero el maratonista estadounidense Alberto Salazar señaló que cerca de 1 millón de adolescentes varones de Kenia corren al menos 16 kilómetros diarios. Ahora bien, ¿cuántos ado­lescentes estadounidenses corren tanto? ¿Tal vez 5.000? Por lo tanto, la tasa de capitalización para los corre­dores estadounidenses posiblemen­te no alcance el 1 por ciento, mien­tras que la de Kenia ronda el 95% ciento. En Kenia no se pierde a ninguno de ellos, por lo cual, las probabi­lidades de producir diez corredores de nivel internacional por año son bas­tante altas. Yo sólo aceptaría el argumento de que los nativos de Kenia son genéticamente superiores a nosotros; si tuviéramos una tasa de capitalización del 95 por ciento y, aun así, no fuéramos buenos.

¿Qué impulsa a esas personas extraordi­narias a abordar los misterios del mundo y descubrir lo que nadie ha descubierto?

En las investigaciones sobre la habilidad, un principio sostiene que para sobresalir en algo cognitivamente complejo hay que dedicar al­rededor de diez mil horas a practicar­lo. Esto es sentido común: hay que trabajar mucho para ser buenos en algo. Pero lo interesante aquí es la cifra: diez mil horas equivalen a dedicarse a una determinada tarea durante diez años, cuatro horas diarias. Para que eso ocurra se necesita toda una estructura de apoyo, ade­más de un nivel de ingreso familiar elevado. Uno no puede trabajar en McDonald’s después de la escuela y, al mismo tiempo, trabajar duramen­te cuatro horas en otra cosa. Como este objetivo es tan exigente, hay muy pocas personas en condiciones de alcanzarlo; sólo aquellas dispues­tas a despertarse a las cinco de la ma­ñana y trabajar hasta las ocho de la noche. Recuerde que para aplicar cuatro horas a lo que se denomina «práctica deliberada» -lo necesario para llegar a las diez mil horas- uno tiene que trabajar doce horas. Y todavía hay que hacer todas las otras cosas que son necesarias para contar con esas cuatro horas de esfuerzo bri­llante. Cuando uno se da cuenta de lo limitante que es este factor, com­prende que quizá el trabajo creativo no sea más que el resultado de haber aplicado una cantidad extraordina­ria de esfuerzo a algún tema.

Yo pude llegar a mis 10.000 horas porque trabajé durante 10 años en el Washington Post y, debido a la rigu­rosa cultura de los periódicos, me vi obligado a pasar cuatro horas diarias escribiendo artículos. Hoy, práctica­mente no existe un lugar donde se obtenga esa clase de aprendizaje focalizado. Alguien puede trabajar para un sitio web y escribir mucho, pero no contará con un escuadrón de editores expertos al lado diciéndole:«Reescr¡be eso, puedes hacerlo mejor». Eso es lo que está faltando en el modelo contemporáneo.

Muchas personas que alcanzan la marca de las diez mil horas terminan cayendo en la rutina. Con frecuencia se logra la maestría a expensas de la originalidad. ¿Qué lleva a los individuos extraordinarios de la maes­tría a la originalidad?

Creo que tiene que haber cierto tipo de «insatisfacción positiva» con lo que uno está aprendiendo. Terry (el hermano menor de Roger Mar­tin, un gran amigo de Gladwell) in­fluyó en mi vida porque tenía esa cualidad: una vez que dominaba algo, quería destruirlo. Lo cono­cí en la clase de biología, en quinto grado. Teníamos que hacer un expe­rimento, y él era mi compañero de laboratorio. Para mi horror, cuando llegamos al final destruyó lo que ha­bíamos hecho y quería empezar otra vez. Tiempo después comprendí el valor de lo que hacía.

Probablemente sea eso lo que uno tiene que hacer una vez que ha do­minado algo: para derrotar los efec­tos complacientes de la maestría hay que volver atrás, destruir lo que ha aprendido y tratar de reconstruir­lo de una manera más interesan­te. Como muchos saben, luego de la mejor carrera de cualquier golfis­ta en la historia, Tiger Woods cam­bió su swing por completo. Empezó otra vez, y la gente quedó espantada. Pero tiene que hacerlo: no puede ad­mitir ante sí mismo que es el golfis­ta perfecto, porque entonces dejaría de serlo. Es esta maravillosa «insa­tisfacción útil» lo que impulsa a las personas extraordinarias.

Comments»

No comments yet — be the first.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: